要讓防爆正壓柜崗位員工有某個(gè)行為，或者讓他們更努力地工作，不可能通過強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)。任何一個(gè)人都是一個(gè)主體性存在，其行為的形成都是他自己的選擇，任何強(qiáng)制都不可能改變這一點(diǎn)。劉胡蘭面對(duì)敵人的鍘刀，并沒有屈服于敵人的殘暴和威脅，毅然選擇就義也不說出黨組織的秘密。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)管理不可能營(yíng)造這樣的情境強(qiáng)迫下屬員工，讓下屬員工僅僅按照老板和主管的意志進(jìn)行行為選擇。所以，有效地影響防爆正壓柜崗位員工行為選擇的最有效途徑就是激勵(lì)，并且是通過健全完善企業(yè)組織的激勵(lì)機(jī)制以系統(tǒng)地激勵(lì)，引導(dǎo)他們提升自我的能力素質(zhì)，誘導(dǎo)他們做出老板和主管希望的行為選擇。所以，防爆正壓柜崗位員工管理規(guī)范化實(shí)施的方法，也就可以歸納為兩大方面：一是激勵(lì)機(jī)制建設(shè)管理，二是員工發(fā)展管理。
　　激勵(lì)的本質(zhì)
　　要討論激勵(lì)機(jī)制建設(shè)問題，首先必須回答什么是激勵(lì)。激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，很多管理人員把它等同于為下屬員工加工資、發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)工資，以及提升職務(wù)。這是一種誤解。
　　激勵(lì)的本質(zhì)是構(gòu)筑一種讓人選擇的邊際情境。在這個(gè)邊際情境中，一方面是通過自己的努力發(fā)揮自己的潛能，以獲得自己價(jià)值需求的最大滿足；另一方面，則是自己放棄努力，聽天由命，使自己的價(jià)值需求滿足蒙受損失。在海爾員工自己創(chuàng)作的漫畫中，有一幅關(guān)于激勵(lì)的漫畫很形象。在這幅漫畫中，有一個(gè)人被一只兇猛的老虎緊追，在他的面前有一條大溝，在大溝的對(duì)面有一個(gè)閃閃發(fā)光的誘人的大元寶。盡管這條溝相當(dāng)寬，超出了他一般情況下的跨越能力，但因?yàn)榍懊嬗幸粋€(gè)大元寶吸引他，后面又有一只老虎要撕咬他，這種邊際情境使他的潛能發(fā)揮到了最大。這就是激勵(lì)。
　　任何一個(gè)人總是會(huì)本能地逃避死亡、損失和恥辱，而尋求生存、利益和榮譽(yù)。當(dāng)一個(gè)人處于這樣一得-失的邊際情境時(shí)，他就會(huì)自然而然地約束自己的行為，最大限度地發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性和潛能以逃避禍患，獲得他想得到的利益和滿足。
激勵(lì)效果分析
　　激勵(lì)就是創(chuàng)造邊際情境，以使人強(qiáng)化自我約束，把潛能最大限度地發(fā)揮出來。問題是如何才能保證這種效果，下面簡(jiǎn)要加以分析。
　　1．沒有邊際情境的構(gòu)筑，人的潛能永遠(yuǎn)是潛能
　　在現(xiàn)實(shí)中有的人事業(yè)成就輝煌，讓人不得不抬頭仰視；有的人終生無所事事，庸庸碌碌。難道都是天賦所致?不是。但為什么會(huì)如此?答案是，一些人終生拼搏不已，時(shí)時(shí)努力發(fā)揮自己的潛能，做每一件事都把自我的潛能發(fā)揮到最大。而另一些人因?yàn)樯⒙卸瑁速M(fèi)掉了很大一部分潛能，使自己的潛能大部分一直處于潛在狀態(tài)，最終也沒能發(fā)揮出來，白白浪費(fèi)了。
　　有人做過測(cè)算，一般人的智力潛能大約只發(fā)揮了5％，愛因斯坦也只發(fā)揮了30％；體力潛能一般人發(fā)揮不到50％。一個(gè)跳高冠軍所跳過的高度早已突破了兩米，但普通成人跳躍的高度平均不到一米。
　　要充分發(fā)揮人的潛能，就必須把人置于一種邊際情境之下。而人的潛能只有處于一種生與死、榮與辱、得與失、升與降的邊際情境之中，才能發(fā)揮到最佳狀態(tài)。古時(shí)候，軍事家背水列陣，把士兵置于生與死的情境，使士兵不得不奮勇向前，從而創(chuàng)造了以少勝多的戰(zhàn)例。運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)造最高紀(jì)錄也都是在世界級(jí)的競(jìng)技場(chǎng)上，至少是在全國(guó)的大型比賽中。為什么?道理很簡(jiǎn)單，在大型比賽中，他們就被置于了一種邊際情境。要么得冠軍，名揚(yáng)天下；要么成績(jī)平平，一輩子默默無聞，讓幾年甚至十多年的訓(xùn)練都付諸東流水，白白浪費(fèi)了自己的青春。所以，要想發(fā)揮、發(fā)掘出人的潛能，讓人創(chuàng)造性地工作，就必須隨時(shí)隨地為下屬員工構(gòu)建欲懶不能的邊際情境。
　　求生、求升、求榮、求得是人的本能和天性，只要被置于生與死、升與降、榮與辱、得與失的邊際情境之中，人就會(huì)本能地積極奮發(fā)努力，使?jié)撛诘哪芰︼@現(xiàn)出來。所以，所有包含有比賽性質(zhì)的活動(dòng)都具有激勵(lì)作用。事先通過制度約定了的批評(píng)和表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰、升遷和貶職也都有激勵(lì)作用。比賽即使沒有任何形式的獎(jiǎng)品，勝負(fù)本身也包含著榮辱、得失。有了獎(jiǎng)勵(lì)，就更加重了它的榮辱、得失邊際效果。通過制度事先約定什么行為和結(jié)果給予表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)升職務(wù)，什么行為和結(jié)果給予批評(píng)、懲罰、貶職，實(shí)際上也就把榮辱、得失、升降擺出來了，讓人們自己去選擇意志行為的方向和程度。當(dāng)這種制度已取信于人，能按照預(yù)先約定的條款不折不扣地兌現(xiàn)時(shí)，更是如此。
　　2．邊際對(duì)比差距越大，對(duì)人的激勵(lì)作用越大
　　一般而言，邊際情境對(duì)人的激勵(lì)作用的大小，取決于相對(duì)比的二者之間差距的大小。差距越大，其激勵(lì)作用越大。例如，制度約定圓滿完成工作任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)一分錢，完不成工作任務(wù)扣罰一分錢，這就不會(huì)有任何激勵(lì)作用。在這種情況下，是否圓滿完成任務(wù)都不會(huì)是激勵(lì)所起的作用。
　　榮與辱、得與失兩組邊際情境的激勵(lì)作用，還與獲榮、獲利和受辱、受損的人數(shù)相關(guān)。眾獎(jiǎng)和寡罰，會(huì)起到加大邊際對(duì)比程度的作用。獎(jiǎng)不加大，罰不加重，卻可起到加大、加重的激勵(lì)作用 。
　　眾獎(jiǎng)是相對(duì)于寡獎(jiǎng)而言的，它是讓眾多的人(如讓80％以上的人)都能通過自己的努力獲得獎(jiǎng)勵(lì)，僅僅極少數(shù)人因?yàn)椴慌蛘吲Σ粔?、能力不?jì)而不能獲獎(jiǎng)。這種方式的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)個(gè)別特別優(yōu)秀的人激勵(lì)作用不大，因?yàn)樗麩o須努力就可獲獎(jiǎng)。但對(duì)眾多人則會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，因?yàn)橹灰?，說不定就能獲獎(jiǎng)。眾獎(jiǎng)給予眾多人以獲獎(jiǎng)機(jī)會(huì)，這就會(huì)對(duì)絕大部分人產(chǎn)生激勵(lì)作用。因?yàn)榈玫姜?jiǎng)勵(lì)，對(duì)大多數(shù)人都會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。不能得獎(jiǎng)則會(huì)讓人感到恥辱。相反，寡獎(jiǎng)卻只能對(duì)極少數(shù)精英人物起到激勵(lì)作用，因?yàn)楸姸嗟娜烁緵]有機(jī)會(huì)獲獎(jiǎng)，獲獎(jiǎng)的條件超越了他們的最大努力，努力都是白費(fèi)力，而且大多數(shù)人沒有獲獎(jiǎng)也不會(huì)感到恥辱?！叭藷o我無”，不會(huì)形成心理壓力。
　　寡罰，則是讓受罰人的“人有我無"程度加大。眾多人沒有受到懲罰，而唯獨(dú)自己受到懲罰，給受罰人帶來的羞辱和心理壓力就會(huì)倍增。相反，若受罰的人多，至少還有一個(gè)作陪的，同樣形式和內(nèi)容的懲罰，就會(huì)因?yàn)樗械绞芰P的也不只是自己一個(gè)人，是“人無我無”，在心理上會(huì)使他得到寬慰，從而降低自卑感，降低心理失衡壓力，甚至使之滿不在乎。這就會(huì)降低激勵(lì)作用。
　　寡獎(jiǎng)、眾罰實(shí)際上是減小了邊際情境的對(duì)比差距，因而不免降低激勵(lì)作用。
　　激勵(lì)的作用大小是直接建立在以下兩種比較的基礎(chǔ)之上的。
　　(1)自己得失的比較。得失之差越大，、則激勵(lì)作用越大。
　　(2)自己與周圍眾人的得失比較?！叭擞形覠o”的人越多，越會(huì)給自己造成心理壓力和自卑。
　　但究竟是眾獎(jiǎng)，還是寡獎(jiǎng)?這要根據(jù)所要激勵(lì)的對(duì)象的性質(zhì)決定。僅僅是要調(diào)動(dòng)少數(shù)精英人物的積極性和創(chuàng)造性，寡獎(jiǎng)、眾罰就是最佳選擇。如果不是處于兩極的完全依賴于精英和完全依賴于眾人，其眾和寡的比例就只能也必須根據(jù)事業(yè)發(fā)展對(duì)精英努力和眾人努力依賴的比例關(guān)系確定。
　　3．激勵(lì)兌現(xiàn)的時(shí)滯越短。效果越佳
　　激勵(lì)是讓下屬員工所付出的努力與其個(gè)人所尋求的利益建立一種穩(wěn)定的聯(lián)系。但這種努力與其所帶來的利益的實(shí)現(xiàn)之間，總存在一定的時(shí)間差。這個(gè)時(shí)間差也就是激勵(lì)兌現(xiàn)的時(shí)滯。這種時(shí)滯越長(zhǎng)，則越會(huì)讓人因?yàn)檫@種得失的不確定性和自身未來的不確定性而感到這種得失對(duì)自己意義的降低。
　　在能激勵(lì)人的四組邊際情境之中，生與死、得與失、榮與辱、升與降所能發(fā)揮作用的效果都與兌現(xiàn)時(shí)滯相關(guān)。而生與死、升與降兩組情境僅僅與事后兌現(xiàn)時(shí)間的滯延長(zhǎng)短相關(guān)。兌現(xiàn)期在事后100年就絕對(duì)沒有任何激勵(lì)作用，世界上能有幾人活過100歲?100年后再處以極刑，也不會(huì)有多少威懾作用，100年后只能對(duì)枯骨實(shí)施極刑。
只有當(dāng)激勵(lì)兌現(xiàn)的時(shí)間，即下屬員工通過激勵(lì)付出努力和貢獻(xiàn)之后所獲得的利益滿足之間的時(shí)間越短，才能強(qiáng)化這種得與失的行為選擇的影響作用。在現(xiàn)實(shí)中，人們往往忽視這一點(diǎn)，即使是應(yīng)該發(fā)給員工的獎(jiǎng)金，也是一拖再拖，甚至讓員工對(duì)這種獎(jiǎng)金能否兌現(xiàn)產(chǎn)生懷疑，從而降低了相應(yīng)激勵(lì)措施的作用力。
　　4．綜合激勵(lì)效果最佳
　　激勵(lì)的作用和意義，任何一個(gè)管理人員都明白，困難在于如何實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。激勵(lì)的目的是使下屬員工把潛力挖掘出來，創(chuàng)造性地做好工作。因此，首要的問題也就是把做好工作的目標(biāo)與所構(gòu)建的得失邊際情境緊密聯(lián)系起來，并且要把下屬員工所期望的多方面的價(jià)值需求滿足綜合起來。因?yàn)槿说男枨蟊旧砭褪嵌喾矫娴摹?br /> 　　美國(guó)西北航空公司通過職工持股計(jì)劃的實(shí)施實(shí)現(xiàn)了起死回生，就是得益于綜合激勵(lì)的作用。
　　美國(guó)西北航空公司負(fù)債累累，1989年被一家公司貸款收購(gòu)，雖然在管理方面做了一些改進(jìn)，但到1992年仍嚴(yán)重虧損。公司面臨破產(chǎn)，但公司考慮自己的主航線在亞洲國(guó)家，東方人對(duì)“破產(chǎn)”難以接受。經(jīng)股東、員工和銀行多次協(xié)商，最后達(dá)成了重整協(xié)議。措施是：四家主要債權(quán)人同意再貸款2．5億美元給公司，一年后償還；已欠的近3億美元債務(wù)延期一年支付；7000多萬(wàn)美元的購(gòu)貨款延期一年支付；取消已訂物資的訂單。盡管達(dá)成了這樣的協(xié)議，但并未使公司擺脫困境。到1993年1月，公司負(fù)債仍高達(dá)47．16億美元，而且1994年又面臨還債高峰。
　　為了避免公司破產(chǎn)、員工失業(yè)，勞資雙方同意實(shí)行員工持股計(jì)劃。經(jīng)過協(xié)商，由員工持股30％，并提出了減薪方案。三年內(nèi)員工減少的工資約為10億美元。員工持股后，公司的股份結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。
　　員工購(gòu)買的股票為特別股，年紅利為5％，當(dāng)股價(jià)上漲時(shí)可以轉(zhuǎn)為普通股，但公司在2003年前有義務(wù)收回。由于員工持股所占比例較大，員工直接進(jìn)入了管理決策層。
　　改革重組之后，公司上下一致努力克服了重重困難，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，股票很快升值。據(jù)測(cè)算，股票升值到每股24美元時(shí)，員工即可收回減少的工資。1995年中期，每股已升值到37美元，持股的員工都大大增加了一筆收入。由于員工們將新增的收人繼續(xù)購(gòu)買本公司股票，現(xiàn)在該公司的員工持股比例已占55％。
　　實(shí)現(xiàn)了員工持股計(jì)劃，對(duì)于員工而言，防爆電器企業(yè)發(fā)展走彎路，甚至破產(chǎn)倒閉，員工就有失業(yè)和股金縮水的雙重?fù)p失。相反，如果企業(yè)發(fā)展輝煌，工作不僅有保障，而且還會(huì)使自己擁有更多的晉升的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，提高自己在社會(huì)中的地位。這是莫大的利得。實(shí)行員工持股計(jì)劃后，員工工作的安全性得到提高。同時(shí)，所持股票還會(huì)升值，帶來更多的紅利。這又是一種利得。在這種情況下，員工作為一個(gè)整體被置于了一種榮辱、得失的邊際情境，結(jié)成了一個(gè)利益共同體。員工，至少是絕大多數(shù)員工不得不積極努力、創(chuàng)造性地工作以力保公司穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。
　　這正是美國(guó)西北航空公司起死回生、走向輝煌的奧妙所在。